czwartek, 30 listopada 2017

Na czym polega syndrom myślenia grupowego?

Czym jest syndrom myślenia grupowego?
Na czym polega syndrom myślenia grupowego?
Jest 28 stycznia 1986 roku, Stany Zjednoczone, Floryda, godzina 16.39. Siedmioosobowa załoga promu kosmicznego Challenger ginie w wyniku usterki jednej z uszczelek. Uszkodzenie spowodowało eksplozję promu już w pierwszej minucie startu.



W programie lotu wahadłowcem brali udział: dowódca, pilot, dwóch specjalistów misji oraz dwóch specjalistów ładunku. W tym dniu temperatura powietrza była niska, a pogoda niesprzyjająca. Inżynierowie z firmy Morton Thiokol wiedzieli, że niska temperatura może obniżać wytrzymałość uszczelek. Jednak tak kluczowych informacji nie wzięła pod uwagę kadra zarządzającą NASA i decyzja o wystrzeleniu wahadłowca została ostatecznie zatwierdzona. Czy można było zapobiec tej tragedii? Dlaczego tak kluczową decyzję podjęto na podstawie niepełnych danych? Komisja badająca przyczyny katastrofy promu Challenger stwierdziła, iż proces decyzyjny w organizacji był znacząco zakłócony, a przepływ kluczowych informacji utrudniony.

Na czym polega syndrom myślenia grupowego?

Powyższa sytuacja to przykład myślenia grupowego. Jest to mechanizm, który utrudnia podjęcie trafnych decyzji przez zespół, w wyniku zakłóceń w przepływie informacji oraz wystąpienia szeregu symptomów w zachowaniu grupy. Członkowie zespołu zazwyczaj nie mają odwagi ujawnić swoich prawdziwych poglądów, często odmiennych od przyjętego oficjalnie stanowiska. W związku z tym w grupie mogą dominować następujące przekonania: „nie będę wychodził przed szereg”. Przywódca natomiast nie tworzy przestrzeni do swobodnej wymiany zdań, dyskusji, czy też analizy innych ważnych faktów. Finalnie zespół może podjąć błędną decyzję.

Twórcą zjawiska myślenia grupowego jest amerykański psycholog, Irving Jenkins. Badacz analizował raporty Pentagonu, w których zawarte były opisy błędnie podjętych decyzji, kluczowych dla państwa. Wynika z nich, że ważne decyzje często zapadały, na podstawie niepełnych informacji.

W oparciu o przeprowadzone analizy, badacz wskazał kilka przejawów, syndromu myślenia grupowego:
  • Grupa koncentruje się wyłącznie na faktach i wiedzy, która potwierdza przyjęty pierwotnie punkt widzenia.
  • Zespół rzadko zasięga opinii ekspertów, specjalistów z danej dziedziny.
  • Grupą zarządza silny lider, który preferuje własne rozwiązania.
  • Grupa bierze udział w dyskusjach dotyczących tylko kilku aspektów, a lekceważy inne ważne obszary (ujawnia się mechanizm racjonalizacji, który ułatwia ignorowanie istotnych faktów).
  • Zespół nie bierze pod uwagę możliwości, które na wstępie zostały odrzucone.
  • Grupę cechuje wysoka spójność wewnętrzna, co skutkuje tym, że zespół stara się zawsze mówić jednym głosem oraz myśleć jak jedno ciało. Nie dopuszcza, więc do sytuacji konfliktowych.
  • Grupa naciska na członków zespołu, którzy mają przeciwstawne poglądy do zmiany postawy (konformistyczne oddziaływanie grupy).

Jak zmniejszyć prawdopodobieństwo wystąpienia myślenia grupowego?

Podjęcie niewłaściwych decyzji może słono kosztować organizacje biznesowe lub instytucje realizujące ważne projekty badawcze. Idą za tym ogromne straty finansowe, zasoby czasowe, a w przypadku katastrofy promu kosmicznego Challenger nawet ludzkie istnienie.


Aby zminimalizować prawdopodobieństwo wystąpienia negatywnego w skutkach myślenia grupowego, można zastosować następujące działania zapobiegawcze: 

Przywódca zajmuje bezstronną postawę w procesie decyzyjnym, umożliwia członkom zespołu na swobodne wyrażanie własnego stanowiska dotyczącego omawianej sprawy. 

Lider może zorganizować anonimowe głosowanie, które pozwala wypowiedzieć się całej grupie.

Dyskusje odbywają się w dwóch podgrupach, następnie zwołuje się spotkanie całego zespołu, na którym przedstawiane są wszystkie wypracowane rozwiązania.

Grupy decyzyjne nie mogą być zbyt liczne, z uwagi na to, iż odpowiedzialność grupowa może się rozmywać.
Syndrom grupowego myślenia może dotyczyć również zespołów biznesowych- kadry menedżerskiej podejmującej kluczowe decyzje dla rozwoju organizacji, czy też zespołów projektowych.

W historii znany jest przypadek fuzji firmy AOL i Time Warner, która w 2001 roku zakończyła się ogromną porażką. Błędnie podjęta decyzja, przyniosła ogromne straty finansowe dla firmy. Po paśmie porażek, w 2009 roku współpraca obu spółek została rozwiązana. Jednoznacznie nie określono, na czym polegał wadliwy proces decyzyjny w organizacji. Być może był to wynik dysfunkcji procesów decyzyjnych na poziomie organizacyjnym lub właśnie wynik myślenia grupowego. Jednak, aby uniknąć pułapek decyzyjnych, zespoły powinny być świadome dysfunkcyjnych mechanizmów, ryzyka i złożoności procesu decyzyjnego.



Bibliografia:

Aronson, E. (1997). Procesy grupowe (s. 340- 343), w: Psychologia społeczna. Serce i Umysł.
Poznań: Wyd. Zysk i S-ka.

Terelak, J., F. (2005). Psychologia organizacji i zarządzania (s. 152- 156). Warszawa: Wyd. Difin. 

Brak komentarzy:

Prześlij komentarz